Roberto Grandi candidato Rettore dell'Università di Bologna 2009-2013

Il Programma Rettorale 2009-2013: Priorità Programmatiche

1. Garantire in maniera attiva, rigorosa e responsabile il rispetto dei diritti fondamentali delle persone e impostare iniziative, anche formative e di ricerca, che promuovano una cultura e una pratica delle pari opportunità e del rispetto delle norme etiche.

2. Promuovere pratiche interne all’Ateneo che favoriscano condizioni di lavoro in grado di garantire pari opportunità a tutti.

3. Promuovere modalità di lavoro e organizzative di riequilibrio della equità retributiva.

4. Modificare le procedure e le situazioni organizzative e lavorative che provocano nei docenti senso d’ansia e di frustrazione, percezione di una eccessiva pressione lavorativa e confusione crescente sui propri compiti.

5. Modificare le condizioni lavorative che demotivano i colleghi tecnici e amministrativi e li fanno sentire impotenti di fronte a un lavoro che percepiscono come scarsamente soddisfacente.

6. Individuare i servizi che, una volta adottati, migliorino la qualità di lavoro di tutto il personale dell’Alma Mater.

L’Università è una “Università delle persone” se è in grado di affermare il rispetto dei diritti fondamentali della persona sia nelle situazioni in cui tali diritti sono violati, sia creando le condizioni, in primo luogo lavorative, perché tali diritti vengano più efficacemente rispettati. È chiaro che in questo caso si fa riferimento sia all’affermazione concreta della dimensione delle pari opportunità sia alla costruzione di un ambiente di lavoro in cui siano chiare le diverse responsabilità e da cui le singole persone traggano benessere piuttosto che disagio, frustrazione, ansia.

Il rispetto dei diritti fondamentali della persona.

Lo Statuto dell’Università di Bologna - nell’art. 1, dove sono enunciati i principi generali, - afferma che il nostro Ateneo:

“opera per il raggiungimento delle proprie finalità, con il concorso responsabile degli studenti, dei docenti e del personale tecnico-amministrativo, assumendo come preminente valore di riferimento il rispetto dei diritti fondamentali della persona. Nell'ambito delle proprie possibilità e competenze, si impegna a promuovere il rispetto di tali diritti con particolare riguardo alle situazioni in cui, comunque e dovunque, risultino violati”.

L’adempimento di tali diritti è affidato – sempre nello Statuto – alla autonomia dell’Università che è “espressione della comunità dei docenti, degli studenti e del personale tecnico-amministrativo che la costituiscono. L'autogoverno dell'Ateneo è a garanzia della libertà di ricerca, di insegnamento e di apprendimento di tutti i componenti la comunità universitaria”.

Nello Statuto si affermano due principi importanti: il rispetto dei diritti fondamentali della persona e l’attribuzione del concetto di comunità universitaria ai docenti, agli studenti e al personale tecnico e amministrativo.

Il Codice Etico

Nel 2006, in parte per riaffermare i principi contenuti nello Statuto e in parte per farli valere quando vengono disattesi, l’Alma Mater ha promulgato un proprio Codice Etico per favorire “la creazione di un ambiente improntato al dialogo e alle corrette relazioni interpersonali, all’apertura e agli scambi con la comunità scientifica internazionale, all’educazione ai valori e alla formazione della persona in tutti i suoi aspetti”.

Il Codice, che non si sostituisce alla legge, definisce, nella seconda parte, delle vere e proprie regole di condotta alle quali devono attenersi i componenti della comunità universitaria. Rimando tutti alla lettura del Codice Etico, qui mi limito a richiamare le problematiche evocate nei titoli degli articoli:

Rifiuto di ogni ingiusta discriminazione (sia diretta sia indiretta); Abusi e fastidi sessuali; Libertà accademica; Proprietà intellettuale e plagio; Conflitto di interessi; Nepotismo e favoritismo; Abuso della propria posizione; Uso delle risorse dell’Università; Uso del nome e della reputazione dell’Università; Doni e benefici; Informazioni riservate; Motivazione delle decisioni.

Per attuare ciò che è presente nel Codice è stata istituita una Commissione Etica che al di là di funzioni consultive, di ricerca e di indagine “può proporre agli organi competenti l’azione disciplinare nei confronti degli inadempienti” in quanto “l’accertata violazione del presente codice può costituire motivo di determinazione di sanzioni disciplinari da parte degli organi competenti”. Non è possibile fornire un giudizio sull’efficacia del Codice e dei lavori della Commissione in quanto siamo in una fase di rodaggio, che deve però chiudersi al più presto per passare ad una effettiva operatività.

È in ogni caso importante che ciascun componente della nostra comunità accademica sia a conoscenza del comportamento eticamente corretto che dobbiamo tenere, soprattutto perché le relazioni che abbiamo all’interno dell’Alma Mater e verso l’esterno sono così numerose e complesse che una guida condivisa su come comportarsi è necessaria sia per chi rischia di porre in atto comportamenti scorretti sia per chi percepisce di essere vittima di tali comportamenti. La Commissione Etica si deve dotare di strumenti che le permettano di portare avanti azioni, soprattutto conoscitive, con forte impatto preventivo. Un codice etico è efficace se viene fatto proprio da tutti i componenti della comunità accademica e se porta ad iniziative che incrementino i comportamenti positivi e stigmatizzino quelli negativi.

I principi di Pari Opportunità

Come abbiamo ricordato nello scenario su “Qualità e Pari Opportunità” i principi di pari opportunità sono principi riconosciuti dalla Costituzione della Repubblica Italiana ed entrati a fare parte di quelli che in molte parti del mondo vengono ritenuti diritti costituzionali.

A partire dal 1987 le Università italiane hanno previsto l'istituzione dei Comitati per le Pari Opportunità (CPO).

Per “pari opportunità” si intende, come è scritto sul sito del CPO dell’Università di Bologna:

“il principio secondo il quale ogni persona merita un trattamento equo ed etico, sia nell’accesso che nella fruizione all’istruzione, alla formazione, al benessere lavorativo. Tali accessi e fruizione devono essere favoriti da infrastrutture che tengano conto delle diverse condizioni umane. Per diversità si intendono le differenze che includono etnia, genere, età, disabilità, religione, classe sociale, lingua e cultura”.

Nel 1996 venne istituito l'Ufficio del Ministro per le Pari Opportunità presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri. La politica delle pari opportunità prevede la costituzione di organi di parità quali strumenti di osservazione, discussione e promozione di politiche di uguaglianza fra i generi e fra le diversità.

Nel 2004 il nostro Ateneo ha costituito il Comitato per le Pari Opportunità (CPO) sotto la Presidenza, nel suo primo triennio, della collega Paola Rossi. Contrariamente a quanto, con una visione ristretta, ritengono in molti, questo Comitato non si interessa esclusivamente delle pari opportunità dal punto di vista di “genere” ma, come è scritto sul suo sito:

“è un organismo rappresentativo dei docenti e del personale tecnico amministrativo, che mira ad azioni positive, formative ed informative, sulla dimensione delle pari opportunità all’interno dell’Ateneo. Gli obiettivi principali del Comitato sono: raccogliere dati sugli indicatori di benessere personale e organizzativo all'interno dell'Università; promuovere attività di sensibilizzazione e di analisi collegate alla formazione sulla realtà delle pari opportunità e sulla interculturalità; conoscere le discriminazioni dirette ed indirette per favorire e aumentare il benessere nei luoghi di lavoro.”

Clima organizzativo e benessere lavorativo ed organizzativo: partiamo dai risultati di alcune ricerche

Le università, come tutte le istituzioni pubbliche, sono tenute a portare avanti al proprio interno politiche dell’ascolto per individuare le criticità, i punti di forza e le azioni per migliorare la qualità del lavoro.

Per indagare il clima organizzativo all’interno degli atenei italiani è stato portato avanti, nel 2004, il Progetto Uniclima, nato per iniziativa di un network di Atenei (Bologna, Firenze, Padova, Pavia, Trento e Politecnico di Milano).

Per clima organizzativo si intende l’immagine sociale dell’organizzazione elaborata dagli stessi membri, ossia “un insieme di percezioni, credenze e sentimenti che i lavoratori elaborano rispetto alla loro organizzazione e che rappresenta lo sfondo sul quale si delineano le valutazioni specifiche sul lavoro”, in grado di “influenzare la soddisfazione, motivazione e coinvolgimento”.

L’analisi di clima ha consentito di rilevare e di rendere esplicite, con metodologie e strumenti appropriati e comuni agli Atenei coinvolti, le percezioni delle persone rispetto al proprio contesto di lavoro.

Il personale tecnico e amministrativo

Nel caso del Progetto Uniclima ci è posti l’obiettivo “di indagare e dare una fondatezza scientifica alle percezioni che il personale tecnico-amministrativo (costituito da un campione rappresentativo dell’insieme del personale tecnico-amministrativo dell’Alma Mater) ha in merito alle dimensioni relative ai luoghi di lavoro”.

Dai risultati della ricerca emerge, a parere degli studiosi che l’hanno effettuata, un quadro complessivamente positivo della realtà del nostro Ateneo, soprattutto in merito ad alcuni aspetti: il clima relativo al proprio gruppo di lavoro, all’individuo, al proprio ruolo lavorativo, alle percezioni inerenti il proprio superiore diretto/responsabile rispetto alla comunicazione, socievolezza e supporto (leadership relazionale).

Il quadro più critico, in termini di percezioni, emerge se si prende in considerazione la componente legata ai differenti aspetti dell’organizzazione in senso lato, in particolare: rispetto alla condivisione delle scelte e delle politiche attuate, alla fiducia nelle possibilità di vedere riconosciuto nell’Ateneo il proprio contributo professionale ed operativo. Tendenzialmente meno positivi anche i giudizi sul grado di apertura e di sviluppo sociale e personale promosso dall’Ateneo e sulla disponibilità, la chiarezza e la diffusione di informazioni. I giudizi sono diversificati rispetto alla categoria contrattuale. Il personale delle categorie contrattuali B ed EP dichiara un senso di appartenenza all’organizzazione nel suo complesso e una relativa condivisione di politiche e scelte organizzative più marcati rispetto al personale di categoria C e D.

I docenti e il personale tecnico e amministrativo

Su iniziativa del CPO d’Ateneo, in stretta collaborazione con l’Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane e la Facoltà di Psicologia, è stata promossa, nell’autunno 2005, l’indagine conoscitiva “Benessere e Qualità della Vita Organizzativa: Aiutaci ad Aiutarti”.

Questa ricerca si differenzia dalla precedente in primo luogo perché ha coinvolto tutti i dipendenti dell’Ateneo bolognese, sia il personale docente, sia quello tecnico e amministrativo. I soggetti che hanno accettato di rispondere al questionario non costituiscono un campione rappresentativo della popolazione dei dipendenti dell’università, quindi i risultati hanno livelli di generalizzazione minori rispetto al Progetto Uniclima.

Considerato però che l’obiettivo di questa indagine era “cogliere i diversi punti di vista offerti dai dipendenti dell’Ateneo bolognese su alcuni aspetti della vita lavorativa ed organizzativa” mi pare utile riportare alcuni risultati emersi all’interno di una ricerca di grande articolazione e complessità per ipotizzare alcuni interventi operativi e migliorativi della situazione lavorativa.

Uno degli scopi di questa indagine era la valutazione della ‘qualità di vita’ dei dipendenti dell’Ateneo bolognese rilevando aspetti personali della sfera affettiva ed emotiva legati alla vita lavorativa, in particolare il coinvolgimento, le emozioni e le esperienze affettive legate al lavoro.

I soggetti coinvolti in questo studio mostrano un alto coinvolgimento sul lavoro (84,5%), una relativamente positiva gestione delle emozioni (57,6%) e quote non indifferenti di preoccupazione (con i docenti superiori al 50%) e di ansia (sempre più sentita dai docenti), di fronte a percentuali basse per altri sentimenti.

Vale poi la pena ricordare che la percezione di una pressione lavorativa eccessiva è maggioritaria, in particolare, tra i docenti, che per il 90% si definiscono “pieni di lavoro” e per i due terzi sostengono di “non avere tempo per portarlo a termine”.

Problematiche anche le percezioni delle richieste lavorative: in particolare la quasi totalità dei docenti sostiene che il proprio lavoro richiede molta concentrazione e, in percentuale superiore al personale tecnico e amministrativo, sente di trovarsi davanti a compiti lavorativi difficili.

La grande maggioranza dei docenti è convinta di potere controllare il proprio lavoro, questa percentuale scende attorno al 65% per il personale tecnico e amministrativo.

Una larga maggioranza è convinta di non potere esercitare alcuna influenza sulle scelte macro dell’Ateneo, questa percentuale si riduce se facciamo riferimento al livello micro dei diversi ambiti lavorativi.

Problematica è la percezione degli stili di direzione: i superiori sembrano attuare in molti casi dei favoritismi (61,2%), non danno feedback o una risposta quando si commette un errore (71%) e il personale sembra non sapere dove avere spazi di manovra (67,1%). La criticità di questo aspetto è lenita, in parte, dal fatto che la maggior parte dei soggetti presi in esame parla delle difficoltà lavorative con il proprio superiore diretto (79%) e riceve le informazioni necessarie per svolgere il proprio lavoro (66,4%). È soprattutto il personale docente a riferire come i propri superiori dimostrino favoritismi (66,2%).

In relazione al ruolo lavorativo è significativo che quasi il 70% del personale docente non sappia esattamente che cosa ci si aspetti da lei/lui, contro il 44% del personale tecnico e amministrativo.

Percentuali in un certo senso opposte in relazione allo sviluppo personale nel lavoro e all’orientamento e alla motivazione lavorativa.

La stragrande maggioranza dei docenti (e percentuali inferiori del personale tecnico e amministrativo) ritiene che il proprio lavoro offra maggiori opportunità di utilizzare le proprie capacità e competenze, afferma di godere di migliori possibilità di sviluppo personale, dichiara di avere un lavoro più spesso interessante e stimolante, sottolinea come spesso impari qualcosa di nuovo e pensa che la propria attività lavorativa sia significativa.

In relazione all’orientamento e alle motivazioni lavorative i docenti (89%) sostengono che il proprio lavoro risulta una fonte di soddisfazione in sé in misura superiore rispetto al personale tecnico e amministrativo (61,2%) che individua, anche, il lavoro come qualcosa che non si vede l’ora di finire e “l’unica cosa che conta è lo stipendio” in una percentuale di 24% rispetto al 7,4% dei docenti; se poi il personale tecnico-amministrativo dovesse scegliere un altro lavoro, sceglierebbe qualcosa di più interessante (65,9%) rispetto a quanto affermato dal personale docente (33,3%); inoltre, alla fine del proprio lavoro i dipendenti tecnici e amministrativi hanno qualcosa in meno di cui essere orgogliosi (68,1%) rispetto al personale docente (89,9%).

In relazione alle possibilità di azione sul lavoro solo una minoranza pensa di potere fare qualche cosa per migliorare le condizioni “stressanti” del proprio lavoro.

Importante è analizzare il fattore legato alla percezione di equità organizzativa. In relazione a quanto ricevono, i soggetti che hanno preso parte alla ricerca affermano di lavorare troppo (69,1%), di investire nel proprio lavoro più di quanto ricevano in cambio (64,5%), di ricevere ricompense non proporzionali al proprio investimento (67,2%) di mettere più energia nel proprio lavoro di quanto ne valga le pena (53,7%). Non sembra invece altrettanto vero che la grande quantità di tempo e attenzione che spendono per l’Ateneo non venga apprezzata (51,4%) e come si sentano trattati ingiustamente sul lavoro (70,6%).

In sintesi, quella che emerge dalla ricerca appare una percezione di bassa equità organizzativa espressa dalla maggioranza dei soggetti che hanno compilato il questionario (65,5%).

Questi risultati sono tanto più significativi in quanto quasi i tre quarti dei rispondenti attribuisce una importanza elevata al lavoro nella propria vita.

I bisogni organizzativi emersi

Un ultimo aspetto dei risultati della ricerca, molto significativo per noi, fa riferimento alla valutazione di una serie di bisogni organizzativi definiti come abbastanza o molto importanti da parte dei soggetti che hanno preso parte allo studio e verso i quali esprimono all’Ateneo una richiesta di soddisfazione.

I bisogni maggiormente sentiti si riferiscono a

- servizi di ristorazione e mensa (48,9%);

- trasporti pubblici agevolati per le sedi di lavoro più disagiate (41,2%);

- strutture ed iniziative per i figli (es. asili, campi solari, ecc.) (33,1%);

- sistemi di lavoro innovativi (es. tele-lavoro) (36,4%);

- orari di servizio meno rigidi (28,2%);

- creazione di migliori relazioni interpersonali sul lavoro (38,1%);

- possibilità di contare su percorsi formativi innovativi (es. e-learning) (36,6%);

- incentivazione di politiche sociali a favore delle fasce deboli (es. disabili) (33,4%).

Pari Opportunità, politiche di genere, interculturalità

Il valore delle Pari Opportunità nell’ambito delle Università si evidenzia, come osserva il codice del comitato d’Ateneo, nel “promuovere una cultura di conoscenza che è libera da pregiudizi di etnia, genere, età, disabilità, religione, classe sociale, lingua, cultura ed orientamento sessuale. A tal fine, il Comitato Pari Opportunità ritiene che una cultura di solidarietà ed apertura migliori la qualità della vita universitaria, degli studenti, dei docenti e del personale tecnico e amministrativo. La capacità dell’Ateneo di formare gli studenti per il futuro dipende in gran parte dalla ricchezza culturale e dalla diversità dell’ambiente accademico. La prosperità economica e sociale dipende dalla nostra capacità di innovazione e di crescita, stimolati da idee e prospettive diverse”.

Il compito del Comitato per le Pari Opportunità d’Ateneo bolognese si è fondato sulla necessità ed esigenza di creare una maggiore comunicazione all’interno dell’Università intesa come luogo di interculturalità, cioè di connessioni tra diverse posizioni, ruoli, competenze, cercando di ritrovare e rafforzare obiettivi che possano e debbono essere percepiti e vissuti come comuni. Le pari opportunità hanno, infatti, alla loro base la volontà di coniugare accademia a società, attività dell’istituzione ad attività portate avanti all'esterno e di ritrovare una maggiore sintonia tra la città, il territorio e il sistema educativo. Il lavoro svolto ha riguardato anche i percorsi condivisi tra amministrazione, docenti e studenti dell’istituzione.

In un sistema che diviene sempre più internazionale e diversificato, la questione dell’interculturalità nell’Università e nella società acquisisce una nuova urgenza e complessità. Ai fini di tale dibattito è cruciale una ridefinizione del ruolo della stessa università, ripensando il significato di produzione, distribuzione e accesso ai saperi, l’interazione tra universale e locale, tra identità e libertà accademica e sociale. La complessa natura dei curricula accademici pone importanti sfide all’interazione tra autonomia accademica e impegno civile e sociale. La decisione dell’Università di sostenere studi di ricerca e corsi legati alle pari opportunità, all’interculturalità e agli studi di genere mostra un impegno ad intervenire non solo dove esistano forme di discriminazione, ma rivela anche la consapevolezza della necessità di ripensare l’Università, le sue strutture interne e il suo rapporto con il territorio. Tali corsi sono e si auspica divengano sempre più collegati a network europei e internazionali e si avvalgano della collaborazione di istituzioni, organismi e altre strutture fuori del mondo accademico, creando utili e fecondi scambi, pur mantenendo saldo il principio di autonomia dell’Università. Si ricorda che uno dei primi passi intrapresi dal Comitato allo scopo di dare impulso alle pari opportunità e all’interculturalità è stato quello di promuovere e realizzare una serie sperimentale di lezioni e seminari, tenuti nel corso di dieci settimane, mirati a sviluppare una maggiore consapevolezza e iniziare un dialogo su tali argomenti, in particolare sul rapporto tra benessere lavorativo, analisi delle possibili discriminazioni e azioni positive per migliorare la qualità dell’ambiente di lavoro e delle relazioni tra le sue componenti. I seminari hanno riunito personale accademico, amministrativo, tecnico e gestionale. I temi e le metodologie adottate avevano lo scopo di decostruire la discriminazione a diversi livelli (ad esempio rispetto ai ruoli di genere, alle diverse abilità, alla classe, allo status professionale, all’etnia) e miravano inoltre a stimolare forme di pensiero critico sulle nozioni di interculturalità, pari opportunità, politiche di genere (si veda http://www.webmed.unibo.it/pari_opportunita/). L’analisi del benessere sul lavoro ha, inoltre, messo in luce nuove forme di discriminazione basate sull’età, lo stato di salute, le nuove forme di povertà, l’assenza di infrastrutture adeguate – quali ad esempio asili che sollevino le madri che lavorano da alcuni dei più urgenti problemi quotidiani – la solitudine e l’isolamento, oltre alle discriminazioni e le disuguaglianze basate sulle diverse appartenenze etniche, religiose ecc., discriminazioni che vanno riconosciute per poter essere ‘sconfitte’ ed evitate, sia attraverso azioni concrete sia attraverso lo sviluppo di un pensiero adeguato.

Proprio in considerazione del fatto che è stata proposta una politica di cultura delle Pari Opportunità di questo tipo, è utile individuare, in relazione all’Alma Mater, alcuni aspetti che fanno riferimento alle politiche di genere e alle loro conseguenze.

Gli studi di genere e i women's studies, come si legge nella presentazione online di Alma Gender, l’utile e ricco strumento di UNIBO che raccoglie e collega informazioni sugli studi di genere dal punto di vista didattico, della ricerca e dei network, (http://www.unibo.it/Portale/Ateneo/StudiDiGenere/default.htm) hanno carattere interdisciplinare e si occupano di metodologie critiche e teorie della cultura, di genealogie e trasmissioni dei saperi - dalle culture 'classiche'a quelle 'popolari' -, e di ri-letture testuali, sia dal punto di vista della ricerca scientifica che da quello didattico: “Capitolo importante della cultura contemporanea, sviluppatosi già a partire dagli anni Settanta nell'area di lingua anglosassone e poi via via estesosi in tutti i paesi, è oggi praticato da un'ampia comunità scientifica che opera sia in ambito accademico che nella società civile.

La pluriennale e riconosciuta attività scientifica e culturale dell’Università di Bologna in questo ambito dà vita ad un nuovo spazio che intende porsi come importante riferimento per tutti coloro che desiderano informazioni, stimoli, suggerimenti e percorsi didattici per facilitare l’orientamento di ricerche e piani di studio. Dipartimenti universitari dedicati agli studi di genere sono presenti nelle maggior parte delle università di tutto il mondo”. Attraversare i confini tra generi letterari e discipline, creare un ponte di incontro tra culture diverse ed eliminare la dicotomia che si è venuta creando nel pensiero occidentale tra cultura alta e cultura bassa, sono tra i percorsi ritenuti più importanti nel pensiero delle donne e di genere, insieme al ripensamento dei campi tradizionali della conoscenza, attraverso un’ermeneutica che includa le donne e i soggetti, un tempo definiti ‘marginali’. Gli studi delle donne e di genere non riguardano, infatti, solo il rapporto tra maschile e femminile, le loro asimmetrie nell’ordine sociale, ma rileggono in chiave critica i temi del multiculturalismo, il rapporto tra i diversi saperi, tra culture ancora egemoni e quelle ‘minoritarie’, tra differenze che vengono in contatto, tra soggetti e culture differenti. Favorire tali percorsi interdisciplinari significa, dunque, rafforzare non solo un settore specifico, ma dare spazio ad un importante nucleo formativo ed educativo che connette diverse discipline e favorisce saperi trasversali.

Numerose sono le attività formative e di ricerca legate agli studi di genere, realizzate anche in collaborazione tra Ateneo, associazione Orlando e Biblioteca italiana delle donne. Importanti sono le ricerche e i corsi ad esempio di storia delle donne, studi di genere e teorie critiche, studi di genere e multiculturalismo, studi di genere nei centri decisionali della politica, donne e letteratura, donne e scienza, donne e medicina, studi di genere e studi culturali, semiotica e studi di genere, media studies e studi di genere. Tali percorsi all’interno dei corsi di laurea, o come corsi singoli, insieme alle numerose ricerche, tesi di laurea e alle tante pubblicazioni inerenti, fanno di questo ambito una risorsa da riconoscere e potenziare. Nel rapporto tra internazionalizzazione, scambi tra atenei e studi di genere, si segnala il progetto di scambio Marie Curie per studenti di dottorato e le scuole estive di women’s studies NOISE; legate alla rete tematica europea Athena, e nate in collaborazione tra Bologna, Utrecht ed altre Università e istituzioni internazionali.

In una prospettiva non dissimile, gli studi culturali, che stanno sempre più arricchendo il nostro Ateneo rappresentano una fonte di sapere critico trasversale da sostenere e incrementare. In un momento di crisi, non solo italiana, ma anche mondiale, tra globalizzazione e necessità di rivalorizzare le culture interne, tali ambiti di ricerca divengono fonte di riflessione teorica e analisi del reale, importanti per la formazione degli studenti e lo scambio tra docenti.

Il Programma Rettorale 2009-2013: Iniziative e Strumenti

1 Verificare con celerità le condizioni di efficacia degli strumenti posti in campo, tra cui: Codice Etico, Comitato per le Pari Opportunità, Comitato Etico, Servizio per gli Studenti Disabili, Garante di Ateneo.

2 Modificare, se è il caso, procedure e modi di funzionamento per fornire a tali strumenti la possibilità di svolgere con efficacia e trasparenza quelle iniziative che, con il massimo di auto-responsabilizzazione e di rispetto per le persone coinvolte, devono portare al prevalere del rispetto dei diritti fondamentali delle persone e di comportamenti etici.

3 Fare avanzare processi di cambiamento organizzativo che tendano a sviluppare una cultura organizzativa coerente con la logica di cambiamento. In primo luogo forme di ascolto e diagnosi organizzativa che costituiscono la premessa a interventi concreti. È chiaro che tali temi, in quanto interessano processi di cambiamento in profondità che incidono sull’organizzazione del lavoro e delle strutture, saranno materia privilegiata anche di confronto con le organizzazioni sindacali.

4 Rafforzare, attraverso l’azione del Comitato per le Pari Opportunità - anche con iniziative di studio, di ricerca e formative specifiche - una cultura interna che sia, nei fatti, “libera da pregiudizi di etnia, genere, età, disabilità, religione, classe” e che sia di stimolo per opporsi alle nuove forme di discriminazione basate sull’età, lo stato di salute, le nuove forme di povertà, l’assenza di infrastrutture adeguate, la solitudine e l’isolamento.

5 Proseguire e rafforzare le attività del Servizio per gli Studenti Disabili che, come ha detto il Collega Andrea Canevaro: “È un servizio per accompagnare verso la cittadinanza attiva”. Pur tenendo conto delle difficoltà e dei limiti che incontra qualsiasi servizio alla persona si è riusciti a passare in pochi anni da studenti disabili costretti al domicilio coatto alla possibilità di essere studenti fuori sede disabili. Se il nostro obiettivo è confrontarci con le migliori università europee dobbiamo adeguare questo servizio a ciò che in queste università viene realizzato. Proprio perché siamo consapevoli che viviamo in un paese in cui c’è un ritardo, anche culturale, sulle problematiche della disabilità dobbiamo enfatizzare quegli interventi che hanno anche la maggiore valenza educativa.

6 È condivisa da tutti i dipendenti la percezione di non esercitare alcuna influenza significativa sulle scelte che vengono prese, più a livello macro che micro. Lo abbiamo affermato nel paragrafo sulla “Università che si amministra con qualità”: analizzare i processi decisionali attuali per proporre, in tempi brevi, modalità che definiscano con chiarezza il flusso decisionale, le diverse attribuzioni e responsabilità, attivando meccanismi inclusivi efficaci e non come avviene adesso quando siamo chiamati con continuità a partecipare a momenti decisionali in cui siamo, di fatto, solo spettatori.

7 Gli stili di direzione percepiti dalla maggioranza di noi danno luogo a un senso di sfiducia nell’Alma Mater in quanto si ha la sensazione di favoritismi, di scarsi feed back e di una rigidità dei compiti che lasciano pochi spazi di manovra. Nei casi più evidenti di favoritismo è bene intraprendere iniziative nell’ambito del Codice Etico o facendo riferimento al Comitato Pari Opportunità. Per quanto riguarda, in generale, gli stili di direzione è una delle problematiche che, una volta eletto, proporrò come prioritaria nell’agenda del nuovo Direttore Amministrativo.

8 Tutti sappiamo che il settore della pubblica amministrazione soffre di una bassa percezione di equità organizzativa. L’Alma Mater non fa eccezione. La sensazione che venga chiesto troppo rispetto a ciò che si ottiene in cambio della propria prestazione dà luogo a comportamenti di distacco e, talvolta, di assenteismo, che vengono stigmatizzati fino a connotare il comportamento di una intera categoria. Dobbiamo, con tutte le nostre forze pur se in una contingenza non certo favorevole, introdurre modalità di lavoro e organizzative che incrementino l’equità retributiva sia dal punto di vista monetario sia dal punto di vista di altri meccanismi premianti che vengano percepiti come compensativi.

Noi docenti continuiamo ad avere orientamenti e motivazioni al lavoro elevati, mostrando ancora un certo orgoglio rispetto a ciò che facciamo, ma appaiono grosse criticità che, a mio parere, derivano dalle difficoltà delle Università nella gestione dell’autonomia universitaria e nel rispondere alle ripetute modifiche ministeriali agli ordinamenti didattici con le conseguenze di burocratizzazione di molti processi decisionali.

Cresce l’ansia e il senso di preoccupazione; la pressione lavorativa viene percepita come sempre più intensa con compiti lavorativi sempre più difficili e complessi e con l’aggravante che “non sappiamo bene che cosa ci si aspetti da noi”.

I provvedimenti da prendere sono quelli che emergeranno nella varie parti del programma. Qui possiamo anticiparne alcuni.

9 Descrivere le attività amministrative in termini di processi gestionali per riorganizzarle con il massimo di integrazione in funzione dei destinatari. In questo caso verranno eliminate tutte quelle attività amministrative che oggi sono caricate sui docenti o studenti o personale tecnico e amministrativo e che devono essere invece prese a carico dai sistemi gestionali. Il nostro tempo non sarà più occupato a fornire all’amministrazione informazioni che già conosce o che può ricavare dalle varie banche dati esistenti.

10 Il regime delle autorizzazioni dovrà semplificarsi da due punti di vista: i formulari da riempire e le procedure complesse oggi poste in atto.

11 Il tempo così liberato da pratiche amministrative inutili e dalla partecipazione a organi in cui la nostra presenza non ha alcun peso decisionale diminuirà sicuramente lo stato di ansia e di preoccupazione permettendoci di concentrarci sulle nostre attività di didattica e di ricerca.

12 Oggi l’attività didattica e di ricerca è normata in maniera eccessiva e non permette di tenere conto delle diverse esigenze sia delle strutture (didattiche e di ricerca) sia di noi stessi in quanto singoli.

13 Il carico di 120 ore di didattica frontale non può essere applicato in maniera rigida, ma deve tenere conto di circostanze di vario tipo:

• le attività didattiche che i colleghi realizzano al di fuori dell’insegnamento inserito nei corsi di studio: ad esempio nei dottorati, nelle attività para didattiche dell’internazionalizzazione quali gli scambi Erasmus e Overseas, nelle tesi di laurea e così via. È chiaro che si devono definire delle modalità di realizzazione di queste attività per cui si possano certificare le ore effettivamente impiegate;

• le necessità di riequilibrio, all’interno delle strutture di appartenenza, tra le attività didattiche e quelle di ricerca con il risultato che si possono determinare circostanze in cui diminuisca l’impegno di alcuni colleghi relativamente alla didattica in relazione alla necessità di un maggiore impegno nella ricerca e viceversa. In questo caso si può parlare di qualità se ciascun docente non si trova davanti a una distribuzione di carichi rigidamente definita che risponde più ad esigenze formali che sostanziali, ma a una distribuzione di carichi elastica che viene concordata tenendo conto delle necessità delle strutture e dei singoli. In tal caso l’output a livello di prestazioni didattiche e di ricerca sarà maggiore con un parallelo incremento della soddisfazione dei docenti che sentiranno sempre più l’Alma Mater come una Università di persone e non di ruoli e funzioni. E’ ovvio che una redistribuzione di questo tipo è facilitata dal passaggio ad una organizzazione interna non più basata sul dualismo tra Facoltà, da un lato, e Dipartimenti, dall’altro, ma, come affermato anche nei documenti governativi, su strutture organizzative di base che siano, allo stesso tempo, responsabili della didattica e della ricerca.

I colleghi del personale tecnico e amministrativo hanno, in linea di massima, percezioni più negative in relazione al senso di appartenenza all’istituzione, all’orientamento e motivazione lavorativi e allo sviluppo personale nel lavoro. In questo caso si dovranno analizzare i processi lavorativi per individuare quali sono le cause fonti di maggiore insoddisfazione e mettere in atto misure per superarle. In particolare:

14 Miglioramento della gestione dell’organizzazione delle risorse umane per lo sviluppo della professionalità insistendo sulla: attuazione di buone pratiche di formazione che utilizzino anche l’e-learning; inserimento lavorativo e orientamento lavorativo per i diversi segmenti del personale; facilitazione dell’alfabetizzazione informatica;

15 Potenziamento dei sistemi di reclutamento per verificare la motivazione personale e la consapevolezza nell’ambito lavorativo in cui si dovrà essere inseriti.

16 Una politica più flessibile degli orari di lavoro e la sperimentazione, per chi ne fosse interessato, di forme di lavoro innovative quali, per esempio, il tele-lavoro.

17 Riequilibrio nella distribuzione delle risorse del personale, anche attraverso un processo integrato di Ateneo per una allocazione programmata delle risorse, resa più efficace dallo sviluppo della anagrafe delle competenze.

18 Potenziamento e riorganizzazione dei sistemi informativi e gestionali, in particolare per tutte le attività delle aree gestionali dell’Alma Mater con i vantaggi derivati, in primo luogo, da una dematerializzazione dei flussi informativi/documentali.

Vi sono poi servizi che interessano tutti e che potrebbero essere organizzati per incrementare la qualità del lavoro:

19 Potenziamento delle iniziative per le figlie e i figli del personale universitario, in particolare in relazione agli asili nido (due sono già operativi presso le Facoltà di Veterinaria e Agraria e un terzo è in via di realizzazione nell’area di Via Filippo Re).

20 Potenziamento di una politica di trasporti pubblici agevolati per tutti, in particolare per chi opera nelle sedi di lavoro più disagiate.

21 Verifica delle possibilità di servizi di ristorazione e mensa caratterizzati da un rapporto qualità/costo conveniente.

22 Individuazione delle strutture e/o iniziative che possano fare incontrare chi opera nell’Alma Mater in situazioni non formali. È necessario verificare le condizioni di fattibilità di iniziative, come i Faculty Club, che non in tutte le università adempiono con efficacia e con bilanci in equilibrio alle funzioni per la quali sono stati creati. Forse più che riprendere forme che funzionano in contesti diversi dal nostro, sarebbe meglio ipotizzare modalità innovative che partano dalla considerazione che molte delle iniziative che proponiamo già oggi, anche con l’intento di ritrovarci al di fuori di occasioni formali, vedono una partecipazione spesso piuttosto scarsa. È un aspetto che vale la pena approfondire per individuare le opzioni possibili.