Roberto Grandi candidato Rettore dell'Università di Bologna 2009-2013

L’autonomia finanziaria del sistema universitario italiano risale al 1994, quella didattica al 2001.

Da parte di molti osservatori si è criticato il modo in cui le Università hanno gestito questa loro autonomia.

Autonomia a bassa responsabilità

Io sono convinto che si sia trattato, fino ad oggi, di una autonomia a bassa responsabilità. In assenza di processi di valutazione (sia a livello nazionale sia a livello locale) in grado di porre in atto meccanismi premianti secondo il merito, la tensione verso risultati positivi non è stata la molla principale dello sviluppo del nostro sistema universitario. Quando sacrificarsi per raggiungere risultati di eccellenza non premia rispetto a comportamenti mediocri o quando l’FFO non viene ripartito dal Ministero secondo parametri di merito, ma tenendo conto unicamente della distribuzione storica che distorce i meccanismi premianti, parlare di autonomia a bassa responsabilità è rispecchiare lo stato del nostro sistema universitario.

I sistemi di governance caratterizzati da:

- un potere del Rettore che è poco formalizzato nello statuto, e per questa ragione molto influente, meno responsabile e meno sottoposto a verifiche e controlli,

- un Senato Accademico (dove è praticamente assente la rappresentanza dei Dipartimenti, quindi della ricerca, a favore della didattica) in cui prevale più il potere di interdizione che la presa di decisioni strategiche,

- un Consiglio di Amministrazione in cui la forte presenza delle rappresentanze ne fa un ulteriore luogo di mediazione,

- processi decisionali che, ai diversi livelli, risultano spesso farraginosi, ripetitivi, fondati sulla mediazione degli interessi prevalenti e che fanno sentire i docenti non tanto soggetti attivi di partecipazione ma soggetti passivi che devono presenziare a un elevato numero di riunioni scarsamente efficaci

rendono difficile individuare le responsabilità nelle singole azioni e facilitano maggiormente la continua mediazione dei differenti interessi in gioco piuttosto che processi decisionali inclusivi, trasparenti e in grado di giungere a decisioni strategiche.

In questo contesto anche l’attività dell’amministrazione si è caratterizzata più per una funzione regolativa di controllo delle procedure ex-ante (vissuta sempre di più come controllo burocratico) che per la capacità di essere di aiuto nell’attività didattica e di ricerca portata avanti dai docenti.

In sostanza possiamo dire che l’insieme delle attività di tutte le componenti, i meccanismi di governance e quelli di distribuzione delle risorse nazionali hanno contribuito a creare un sistema in cui è prevalsa una autonomia a scarsa responsabilità.

Autonomia responsabile

L’autonomia responsabile parte dalla capacità di ogni istituzione universitaria di definire quei tratti identitari che la connotano differenziandola dalle altre.

I riferimenti valoriali che identificano la mission dell’Università di Bologna, in quanto istituzione pubblica, sono stati illustrati nel capitolo precedente.

A questi valori si devono accompagnare obiettivi strategici di lungo periodo e obiettivi, più tattici, di medio e breve periodo che devono portare l’Alma Mater ad essere una Università che si confronta alla pari con le migliori Università europee con una tensione a raggiungere l’eccellenza nella didattica (specialmente nelle lauree magistrali e nei dottorati di ricerca) e nella ricerca.

Per raggiungere questi obiettivi si devono determinare precise condizioni: alcune dipendono da noi, altre dalle scelte già fatte e da quelle che verranno fatte nell’immediato futuro dal Governo.

Autonomia responsabile significa, in primo luogo, l’identificazione chiara e immediata degli organi di governo e delle strutture che sono responsabili delle diverse scelte e che devono rendere conto dei risultati raggiunti. Ogni decisione deve specificare l’obiettivo che vuole raggiungere e devono essere messi in campo dei meccanismi di valutazione del raggiungimento o meno di tali obiettivi: autonomia, responsabilità, valutazione e rendicontazione.

La valutazione

La verifica della qualità della didattica, della ricerca e della sede universitaria portata avanti a livello nazionale e che influisce sulla distribuzione di una parte dell’FFO (attualmente il 7%, ma destinato a crescere) deve avere delle conseguenze anche all’interno del nostro Ateneo. Il fine primo di ogni processo di valutazione è ottenere un quadro credibile e condiviso dei risultati ottenuti dalle strutture e dai singoli. Il fine secondo è di premiare il merito di chi ha ottenuto i risultati migliori e di contrattare, con chi ha ottenuto risultati scarsi, le modalità per migliorare nella valutazione successiva. Premiare il merito significa distribuire incentivi economici e di altro genere alle strutture e ai singoli che li hanno meritati. Contrattare le modalità di miglioramento con chi ha ottenuto risultati scarsi significa offrire una seconda possibilità e prendere, eventualmente, decisioni sanzionatorie se nella valutazione successiva non saranno raggiunti i miglioramenti concordati.

Le problematiche dei processi di valutazione della didattica e della ricerca e la necessità di tenere conto delle differenze che esistono tra le strutture di un Ateneo grande e complesso come il nostro saranno approfondite nei capitoli successivi.

Mezzi per raggiungere una Autonomia Responsabile

Governance

La governance dell’Alma Mater deve incentrarsi, principalmente, su di un rapporto tra Rettore, Senato Accademico e Consiglio di Amministrazione che porti a definire in maniera corretta l’equilibrio tra le diverse istanze ricordate dal documento del Miur: “collegialità, autogoverno, efficacia decisionale, responsabilità verso gli stakeholders”.

Come ho già affermato in precedenza e correggendo l’impostazione del Miur che affida al Consiglio di Amministrazione funzioni di programmazione strategica, penso che il Senato Accademico (rappresentativo delle strutture didattiche e di ricerca e di tutte le componenti dell’Università) sia l’organo responsabile della definizione delle scelte strategiche che interessano i processi formativi e di ricerca.

Il Consiglio di Amministrazione (in cui la presenza di persone esterne all’Università voluta dal Miur deve garantire competenze e ampliamento di vedute, non controllo politico dell’autonomia universitaria) è l’organo che deve verificare la sostenibilità finanziaria delle decisioni del Senato e, in caso positivo, allocare le risorse in maniera funzionale alle decisioni prese con un controllo successivo da parte dello stesso Senato.

Il Rettore deve svolgere funzioni di garante delle scelte strategiche dell’Ateneo, di rappresentante dell’Università all’esterno e mostrare la capacità di incanalare gli interessi dei vari stakeholders all’interno della strategia dell’Alma Mater tesa al raggiungimento dell’eccellenza. Non condivido la scelta di fare nominare al Rettore i componenti del CdA sia interni che esterni. Per quanto riguarda i componenti esterni dovranno essere proposti dalle istituzioni che rappresentano, quelli interni dal Senato Accademico. Al Rettore spetta la funzione di nomina.

Quello che ho proposto come Comitato dei Partner (definito nel documento del Miur “organismo di collegamento con la comunità locale e nazionale”), che dovrebbe essere composto dagli enti locali delle città in cui siamo presenti, dai rappresentanti della Regione, delle Fondazioni, degli enti di sostegno, delle associazioni del mondo produttivo, della cultura e da chi maggiormente finanzia l’Ateneo, dovrebbe rappresentare il luogo in cui si definiscono le relazioni tra l’Alma Mater e il territorio in cui è presente per raggiungere gli obiettivi di eccellenza condivisi tra l’Ateneo e i suoi partner-sostenitori.

E’ importante che di ciascun organo siano definite le funzioni per riuscire a individuare le responsabilità e valutare i risultati raggiunti.

Alla definizione delle funzioni da attribuire a ciascuno degli organi deve affiancarsi un deciso processo di semplificazione di quei processi decisionali che abbiamo definito ripetitivi, farraginosi e con funzioni sovrapposte. Una grande percentuale delle nostre procedure non risponde a imposizioni di legge, ma alle consuetudini che ci siamo date in questi anni di modifiche parziali dello statuto. Semplificare e rendere efficaci le procedure, pur mantenendole rappresentative e legittime, dipende solo da noi.

Amministrazione e sistemi gestionale

La descrizione delle attività amministrative dovrà essere portata avanti in termini di processi gestionali per riorganizzarle con il massimo di integrazione in funzione dei destinatari. In questo caso verranno eliminate tutte quelle attività amministrative che oggi sono caricate sui docenti (o studenti o personale tecnico e amministrativo) e che devono essere invece prese a carico dai sistemi gestionali. Il nostro tempo non sarà più occupato a fornire all’amministrazione informazioni che già conosce o che può ricavare dalle varie banche dati esistenti.

Se il fine dell’Alma Mater è raggiungere risultati di eccellenza, l’attività della amministrazione deve spostare il suo focus: dal prevalere di interventi di controllo procedurale ex-ante a un porsi fattivamente quale ausilio alle attività dei docenti sia nella didattica sia nella ricerca, contribuendo al raggiungimento di risultati positivi.

La prima indicazione che darò al nuovo Direttore Amministrativo è di pensare l’organizzazione dell’amministrazione privilegiando come prioritarie le necessità delle strutture che producono didattica (Facoltà e Corsi di Studio) e di quelle che producono ricerca (i Dipartimenti). L’amministrazione centrale deve strutturasi per essere funzionale a queste esigenze prioritarie.

Da ciò deriva non soltanto la necessità di ridistribuire il personale, ma anche di portare avanti processi di formazione per sviluppare professionalità che siano funzionali ai nuovi bisogni.

Una autonomia responsabile implica, poi, l’eliminazione di tutti quei vincoli che oggi rendono difficile sapere se il non raggiungimento di risultati positivi dipende da carenze delle strutture e di chi vi opera o dai lacci regolamentari che incidono sull’efficacia del nostro agire.

Infine, i sistemi di gestione devono concedere il massimo di libertà alle strutture per potere poi verificare i risultati raggiunti, il che comporta, per esempio, per i centri di responsabilità passare da bilanci preventivi ad una autonomia budgetaria all’interno delle scelte strategiche d’Ateneo; per i sistemi informatizzati, il passaggio da funzioni eminentemente regolative a funzioni di supporto alle nostre attività; nell’allocazione delle risorse amministrative una standardizzabilità di alcuni processi e una maggiore funzionalità alle nostre esigenze di didattica e di ricerca. Anche il regime delle autorizzazioni dovrà semplificarsi da due punti di vista: i formulari da riempire e le procedure complesse oggi poste in atto.

Una squadra di consulenza e di governo

Per governare i processi complessi di un Ateneo come l’Alma Mater è necessario che, all’interno del bilanciamento delle responsabilità e dei poteri tra Senato Accademico, Consiglio di Amministrazione e strutture decentrate, il Rettore costituisca una squadra di collaboratori che ricopra due funzioni: di consulenza nella presa di decisione e di collaborazione nella gestione dell’Ateneo.

Per questa ragione la squadra sarà composta da una quindicina di colleghe e colleghi esperti e competenti nelle diverse tematiche sulle quali si dovranno prendere decisioni. Questi colleghi e colleghe rappresentano una sorta di team di consulenza non del Rettore, ma dell’Ateneo.

Su ogni problematica rilevante sulla quale si dovranno prendere delle decisioni, i colleghi e le colleghe che hanno quelle specifiche competenze richieste, elaboreranno un dossier sullo stato dell’arte, sulle possibili decisioni e sui vantaggi e svantaggi che comportano offrendo a tutto l’Ateneo quella base informativa e conoscitiva che permetterà di assumere le decisioni più razionali e funzionali nell’interesse dell’Alma Mater come istituzione e non come luogo di una continua mediazione tra interessi contrapposti.

Alcuni componenti di questa squadra avranno una responsabilità più diretta di governo (nell’attuale statuto sono i pro rettori) con una delega chiara e rappresentativa che permetta loro di essere effettivamente il momento di congiunzione tra il rettore, la macchina amministrativa, i docenti e le strutture didattiche e di ricerca.

Gli ambiti più rilevanti dell’attività di consulenza e di governo sono: la ricerca (tenendo conto delle specificità: delle diverse aree disciplinari, dei processi di valutazione, delle maggiori esperienze internazionali); la didattica (tenendo conto delle specificità: dei processi di valutazione, delle normative e delle migliori pratiche a livello nazionale, europeo e internazionale); la dimensione policentrica (tenendo conto delle specificità: dei territori in cui sono insediate le sedi dell’Alma Mater, Bologna compresa); bilancio; internazionalizzazione (tenendo conto delle specificità: dei progetti europei sulla formazione, delle caratteristiche degli Atenei delle principali aree strategiche); amministrazione (tenendo conto delle specificità: dei sistemi gestionali, dei processi di informatizzazione); studenti (tenendo conto delle specificità: dei processi di accoglienza, orientamento, placement; dei servizi agli studenti); pari opportunità, rapporti con le strutture esterne. E’ previsto un delegato ai rapporti con i ricercatori e i loro rappresentanti negli organi.