Roberto Grandi candidato Rettore dell'Università di Bologna 2009-2013

Il Programma Rettorale 2009-2013: Priorità Programmatiche

1. Operare perché le norme ministeriali sulla governance degli Atenei riflettano realmente un equilibrio tra “collegialità, autogoverno, efficacia decisionale, responsabilità verso gli stakeholders”.

2. Operare per una governance di Ateneo in grado di prendere con efficacia e trasparenza decisioni strategiche e operative in rapporto anche alla pluralità di stakeholder e partner con cui ci rapportiamo.

3. Reinventare la governance d’Ateneo in relazione alle funzioni degli organi, dei poteri loro attribuiti, delle relazioni reciproche, della loro composizione e delle procedure decisionali.

4. Garantire che nei processi decisionali si distingua con chiarezza tra chi ha la responsabilità delle decisioni politiche e chi ha la responsabilità di definire le procedure per attuarle con efficacia.

5. Liberare il tempo dei docenti e di tutto il personale da pratiche inutili.

6. Trarre vantaggio dalle competenze e dalle reti di relazioni nazionali e internazionali di ex colleghi influenti e di “Amici dell’Alma Mater”.

Il passaggio all’autonomia universitaria ha dilatato i compiti delle Università che hanno, oggi, una responsabilità che non si racchiude unicamente nella didattica e nella ricerca, ma che pone in questione vari rapporti con l’esterno (a livello locale, nazionale, internazionale) in funzione di diversi tipi di interessi.

L’applicazione dell’autonomia universitaria e il deterioramento dei processi decisionali

Questa dilatazione di compiti si è riversata su una struttura organizzativa universitaria che non era preparata e che non ha avuto le risorse adeguate creando una situazione diffusa di disagio e di incertezza.

A questa difficoltà se ne è aggiunta un’altra, figlia delle pressioni a cui siamo stati sottoposti con il modificarsi continuo dell’ordinamento didattico. Si tratta di circostanze che hanno inciso negativamente sulla percezione che la comunità universitaria ha della propria condizione lavorativa e della possibilità di realizzare in maniera efficace le proprie attività didattiche e di ricerca.

Il moltiplicarsi e modificarsi continuo dei compiti delle Università ha anche dato luogo a un incremento delle regolamentazioni e delle procedure per tentare di gestire il “nuovo”, con il risultato di esasperare spesso le procedure e far perdere a ciascuno di noi il senso dei nostri singoli atti.

Crisi di governance

Questa situazione ha posto in crisi il sistema interno di governance che ci siamo dati con lo Statuto del 1993.

I continui aggiustamenti che abbiamo fatto in questi quindici anni per rimanere al passo con le nuove esigenze hanno risposto, ciascuno, ad un problema specifico sorto nel frattempo, ma non sono stati in grado, ovviamente, di rispettare una visione un minimo sistemica a cui ispirarsi.

Le conseguenze sono davanti agli occhi di tutti:

- un rimbalzare continuo di provvedimenti da un organo all’altro;

- un moltiplicarsi esponenziale di occasioni e organi decisionali che richiedono la nostra presenza, senza che a questa molteplicità di pratiche discorsive corrispondano possibilità reali di incidere sulle decisioni prese;

Si assiste a un fenomeno paradossale:

più siamo chiamati a partecipare a riunioni continue, più aumenta la sensazione di contare poco e di non controllare i processi decisionali che contano.

In questa situazione di difficoltà, che non a caso ha dato luogo a una domanda di revisione dello Statuto, l’esasperazione delle procedure, il moltiplicarsi degli organismi decisionali a tutti i livelli, la rincorsa ad una ripetizione di pareri di organismi diversi sulle medesime delibere ha determinato un processo decisionale in cui sono confuse le competenze dei vari organi, da un lato, e quelle tra corpo docente e corpo amministrativo, dall’altro. Con la sensazione diffusa tra i colleghi docenti che in questa situazione di confusione le logiche amministrative si impongano sulle altre.

Il Programma Rettorale 2009-2013: Iniziative e Strumenti

1 Approfondire ricerche specifiche (le competenze non ci mancano!) sui più importanti processi decisionali a livello centrale e decentrato, di Facoltà, Corsi di Studio, Dipartimenti e così via per giungere ad individuarne i vari passaggi con l’obiettivo di proporre agli organi una semplificazione delle procedure che ne aumenti l’efficacia senza pregiudicarne il controllo.

2 Adottare le misure concrete che derivano anche da queste ricerche che siano in grado, attraverso anche nuovi sistemi di gestione, di liberare noi docenti da quel mare di pratiche amministrative oggi caricate sulle nostre spalle. Nel capitolo tematico successivo elencherò in specifico le misure per raggiungere questo obiettivo.

3 Ripensare il processo decisionale dell’Alma Mater fondandolo su di una distinzione di ruolo chiara e condivisa tra chi ha la responsabilità delle decisioni politiche e chi ha la responsabilità di definire le procedure per attuarle con efficacia. Il che salvaguardia e valorizza al massimo i ruoli dei docenti e degli amministrativi permettendo di individuare, nel caso di insuccessi, le responsabilità specifiche di ciascuno.

4 Definire nel processo di riscrittura dello Statuto le funzioni, le composizioni, i poteri, le relazioni dei vari organi di governo dell’Ateneo.

Come ho già affermato in precedenza e correggendo l’impostazione del Miur che affida al Consiglio di Amministrazione funzioni di programmazione strategica, penso che il Senato Accademico (rappresentativo delle strutture didattiche e di ricerca e di tutte le componenti dell’Università) debba essere l’organo responsabile della definizione delle scelte strategiche che interessano i processi formativi e di ricerca.

Il Consiglio di Amministrazione (in cui la presenza di persone esterne all’Università voluta dal Miur deve garantire competenze e ampliamento di vedute, non controllo politico dell’autonomia universitaria) è l’organo che deve verificare la sostenibilità finanziaria delle decisioni del Senato e, in caso positivo, allocare le risorse in maniera funzionale alle decisioni prese con un controllo successivo da parte dello stesso Senato.

Il Rettore deve svolgere funzioni di garante delle scelte strategiche dell’Ateneo, di rappresentante dell’Università all’esterno e mostrare la capacità di incanalare gli interessi dei vari stakeholders all’interno della strategia dell’Alma Mater tesa al raggiungimento dell’eccellenza. Non condivido la scelta di fare nominare al Rettore i componenti del CdA sia interni che esterni. Per quanto riguarda i componenti esterni dovranno essere proposti dalle istituzioni che rappresentano, quelli interni dal Senato Accademico. Al Rettore spetta la funzione di nomina.

5 Costituire, sull’esempio delle Università di Ferrara e Padova, un “Comitato dei Partner” composto dai rappresentanti della Regione Emilia Romagna, degli enti locali e delle maggiori istituzioni che sostengono il nostro Ateneo pluricentrico con l’obiettivo di discutere le linee di sviluppo del territorio e il ruolo dell’Università di Bologna sia dal punto di vista strategico sia dal punto di vista delle iniziative da assumere. E’ chiaro che le decisioni che comportano impegni specifici da parte di ogni partner, Università compresa, verranno assunte negli organi decisionali di ciascuno.

6 Prevedere una “Associazione Amici dell’Alma Mater” con una struttura molto informale che dovrà fornire al Rettore e all’Ateneo suggerimenti rilevanti in quanto i componenti saranno persone con ottime competenze e importanti relazioni, soprattutto internazionali, che decideranno di metterle a disposizione dell’Alma Mater su base volontaria.